カントリーマネージャ―サーチ · 日本

最初の採用が、
すべての起点となる。

日本市場は、参入前に準備を重ねた企業が制します。
入念なマーケット調査をせずに持ち込んだ仮説では、確かな成果が生めないのが現実です。
私たちは、最初の候補者へのアプローチを始める前に、日本ビジネスが本当に何を必要としているかを、皆様とともに明確にします。

採用についてご相談ください進め方

採用が
失敗する理由

カントリーマネージャーの失敗の多くは、事前に予測できます。

100件を超える採用支援を通じて、共通するパターンが見えています。

日本における採用ミスは、顕在化するまでに時間がかかります。
迎え入れたタレントのスキルと事業フェーズとのズレや、本社の期待値と現場の実態との乖離といった問題は、気付かないうちに蓄積しています。問題が表出した頃には、取り返しがつかない事態となっています。

フェーズのミスマッチ

例えばビジネスをスケールアップする局面で、チーム立ち上げタイプのタレントを採用してしまう。はっきりとした組織構造が定まっていない段階で、スケールを得意とするタイプのタレントを充ててしまう。etc.

日本市場の独自性を度外視

日本市場に合わせてローカライズされることなく、他リージョンと同様のフレームワークがそのまま持ち込まれる。

リーダーに与えるべきミッションが曖昧

単純に役職名で候補者プールが絞られており、日本上陸1年目に本当にどんなスキルを持ったタレントを必要としているかが明確になっていない。

表層的スペック重視による適性の見落とし

在籍企業のネームバリューや英語力といった、表層的なスペックを重視するあまり、日本市場のペネトレーションに必要なスキルを持つタレントを見過ごしてしまう。

心あたりはありますか？

採用をご検討中であれば、今がご相談のタイミングです。

採用についてご相談ください

Context

ポジションに求められる役割は、ジョブタイトルではなく
事業フェーズによって決まります。

日本の事業責任者に何が求められるかは、ビジネスの現在地によって異なります。
日本市場参入フェーズ、初期スケールフェーズ、事業スケールフェーズ、それぞれに必要なタレントプロファイルは大きく異なります。この違いを見誤ることが、最も多い採用ミスの原因です。

STAGE 1 — ENTRY

Prospector（日本市場参入フェーズ）

日本市場へ最初に斬り込む存在。プロダクトマーケットフィットを確かめつつ、アーリーアダプター企業に対して働きかける。リソースが限られたなかで動ける人材。

STAGE 2 — EARLY TRACTION

Player-Coach（初期スケールフェーズ）

ハンズオンで売りながら組織を作る。自ら売上目標を背負い、初期メンバーを採用し、グローバル戦略を日本の実行プランへと落とし込む。

STAGE 3 — GROWTH

Revenue Builder（成長フェーズ）

すでに日本で成功・確立されているビジネスモデルをスケールさせる。再現性のあるセールスプロセスを確立し、エンタープライズ顧客へ展開していく。

STAGE 4 — SCALE

Enterprise GM（スケールフェーズ）

セールスチームだけでなく、多岐にわたるファンクションのチームを擁し、ある程度成熟した組織を率いる。P&L の全責任を担う。

BUILDER
VS
SCALER

採用するタレントのスキル・ケイパビリティは、
ビジネスフェーズとマッチしていなければなりません。

日本での採用において冒しがちなミスは、Builder と Scaler を混同することです。どちらも優れたリーダーですが、ビジネスフェーズや環境が適合していなければ、どちらもミッションに失敗します。

Builder

何もないところからビジネススキームを創出する。曖昧な状況、情報が欠落しているシチュエーション、そしてプライオリティが刻一刻と変化する中でも動じない。

適した状況: まだ日本のGTMプレイブックが存在しないフェーズ。

Scaler

すでに機能することが分かっているビジネススキームのパフォーマンスを高める。最適化・拡大・体系化を得意とする。

適した状況: すでに日本でのビジネスモデルが確立されており、その実行がミッションとなるフェーズ。

カントリーマネージャーの
採用判断を下すための
フレームワーク

採用を始める前に、
4つの事項を問いただします

多くの採用は、判断基準が明確に定まる前に動き出してしまいます。候補者プロファイルを定義する前に、私たちはクライアントとともに4つの事項を問いただします。ここでのアラインメントが、その後のすべてを決定します。

ビジネスフェーズ

• プロダクトマーケットフィットの検証フェーズか
• スケールフェーズか
• 既存ビジネスの拡大フェーズか

採用するリーダーシップをとりまく状況

• 日本のビジネススキームをゼロからつくり上げる必要があるか
• すでにあるビジネススキームに準拠してスケールさせることがミッションか

本社とのアライメント

• どこまでの権限が日本に委譲され、どこまでが本社に留まるか
• その体制は現実的か

採用のマイルストーン

優先すべきは目の前の売上か、長期的な市場開拓か、体系立てたチームをつくることか

これらの答えが採用するべきプロファイルを浮き彫りにし、そのプロファイルが採用の方向性を決めます。

ご相談いただく
タイミング

企業のみなさまが私たちに
ご相談いただく5つの場面

一見似ているように見えるシチュエーションでも、それぞれに求められるリーダーシップの形は異なります。

日本ビジネス1人目の採用

チームがない状態からのスタート。最初の採用が、その後のすべての方向性を決めます。
ファウンダー・リージョンからのビジネス移管

ファウンダー主導のビジネス運営から、APJ、EMEAといったリージョンのリーダーへ、あるいはAPJから日本のローカルリーダーへの事業移管。
Series B 以降の拡大フェーズ

資本が潤沢にあり、日本ビジネスの成長を示すプレッシャーが高まっている。採用するタレントのスキルは、次に待ち構えるミッションと適合していなければなりません。
GTM戦略の建て直し

現在のビジネスモデルがスケールしていない。現在のリーダーシップと異なるスキル・ケイパビリティを持つタレントが必要な段階。
投資家からのプレッシャー下でのリーダー交代

取締役会や投資家がリーダー交代のための採用を主導している。この場合、スピードと精度がなおのこと不可欠です。

進め方

候補者を探す前に、テイラーメイドでサーチの「型」を用意する。

最初の候補者を特定する前段階のアプローチです。

01

ポジションに求められる役割を正確に把握する

グローバルの求人票ではなく、日本が実際に必要としているものを理解し、把握します。
02

マーケットマッピング

候補者プールの全体像をマッピングした上で、ショートリストを絞り込みます。
03

リーダー人物像の要件定義

事業フェーズ・組織環境・権限構造をもとに、適任のペルソナを浮き彫りにします。
04

テイラーメイドの「型」に基づくアセスメント

グローバル基準のベンチマークではなく、日本の実際の現場オペレーションをもとに候補者のタレントを評価します。
05

リファレンスの確認

単なるキャリア経歴だけでなく、候補者が必要なスキルを発揮してきたというトラックレコードを持っているか、リファレンスを抜かりなく確認します。
06

リーダー入社後の継続支援

リーダーシップサーチの過程で得た知見を、その後にも活かします。カントリーマネージャーを中心につくり上げていくチームの採用にも、私たちがそれまでのサーチで得たインサイトが役立ちます。